É importante saber gerir os talentos que a sua empresa têm | Por Eduardo Nunomura


Nove em cada dez organizações na América Latina mapeiam alguns profissionais como sendo de alto potencial. Em média, esse seleto grupo representa 12% do quadro — e são esses os considerados para o programa de sucessão.

Rodobens, especializada em vender consórcios, separa seus funcionários entre os 20% que trazem mais resultado, os 70% que estão na média e os 10% de baixa performance. “Os 70% já são os melhores do mercado e queremos ficar com eles, mas sabemos que só 3% sobem ao pódio”, diz o diretor de operações e de recursos humanos, Anderson Silva.

Com 3 000 empregados, a Rodobens investiu mais de 5 milhões de reais em desenvolvimento nos últimos três anos, sendo que os treinamentos ficam disponíveis conforme o desempenho de cada indivíduo. Quase 400 profissionais participaram do programa de liderança, enquanto cursos nas academias de negócios e pós-venda servem para reter as melhores pessoas.

Desde 2012, quando adotou a curva forçada para instigar a meritocracia, a produtividade dos contratados aumenta ano a ano e o resultado financeiro da empresa cresce 2 dígitos. “Pessoas mais felizes e mais capacitadas entregam mais. Criamos um círculo virtuoso no negócio, com foco no caixa e na despesa, mas com um olhar muito forte no capital humano”, diz o diretor.

Identificar e reconhecer os potenciais é uma coisa boa. Estudos da CEB apontam que o hipo (da sigla em inglês para high potential), em relação aos demais trabalhadores, é duas vezes mais valioso quando se trata de entregar resultados; sai menos do emprego (6% contra 10%) e é 56% mais comprometido.

Porém, o benchmark da América Latina indica uma imaturidade das corporações em relação à gestão de hipos. No dia a dia, o RH dá aos gerentes guias e apoio para gerir esses talentos, e só fala sobre os melhores nos comitês anuais de pessoas. Quando, na verdade, deveriam reavaliar regularmente os hipos para assegurar que eles continuem sendo hipos, além de manter um canal dedicado a esse grupo.

Não é à toa que 73% dos programas de alto potencial fracassam. A principal causa é a má identificação dos profissionais. “Os talentos, na maior parte das avaliações, são colocados em dois eixos; um mede o desempenho; e o outro, o potencial. O problema é que nenhuma métrica projeta o que os empregados farão dali em diante”, afirma Willian Bull, sócio da consultoria Instituto Pieron. “Esse modelo não funciona e os bons indivíduos acabam indo embora.”

Uma vez que os principais candidatos a sucessão deixam a empresa, resta ao RH recorrer a contratações externas. No fim, ocorre o choque entre o desejo e a realidade. Apesar da meta de preencher internamente sete a cada dez vagas de liderança, isso acontece com apenas cinco das dez — ainda que a chefia de RH tenha dedicado 20 dias e gasto 4 milhões de dólares por ano em atividades ligadas à sucessão. “As companhias têm o desejo de contratar internamente, só que grande parte dos processos de gestão está falhando”, afirma Vitorio Bretas, da CEB.

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