Empresas precisam de rotas profissionais mais claras | Por Eduardo Nunomura


Carreira

Nos últimos anos, ganhou coro o discurso de que o trabalhador deve ser protagonista de sua carreira. Mas é quase impossível tomar as rédeas do destino se os caminhos corporativos são nebulosos.

Somente 20% das empresas latinas analisadas pela CEB desenham rotas profissionais claras; e apenas quatro em dez permitem que os empregados sigam as próprias aspirações. Poucas oferecem chances de eles aprenderem sobre o restante da organização, com práticas de job rotation e mentoria. E menos da metade dos gestores sabe como ter conversas efetivas sobre os próximos movimentos de sua equipe.

A falta de oportunidade segue ano após ano como o principal motivo de saída dos funcionários. A crise (que freia as promoções) e a redução de níveis hierárquicos agravam essa situação. Nos últimos seis anos, o tempo de permanência em um cargo na América Latina aumentou 36%. Resultado: quase 70% das pessoas estão desgostosas com a visão futura de carreira. A boa notícia é que estamos alinhados com a média da insatisfação mundial.

Foi deixando claro as trilhas porvindouras que a BIC, famosa pelas canetas que fabrica, fez um movimento radical em apenas três dias, perdendo pouca mão de obra. Em março de 2016, com base numa decisão da matriz, a unidade brasileira reformularia sua estrutura comercial: o modelo por cinco regiões demográficas seria substituído por quatro canais de vendas. O time de 62 profissionais foi comunicado, teve de decidir se aceitaria o novo modelo (alguns teriam de mudar de estado) ou se deixaria a empresa.

Não ofereceram maior remuneração nem outro benefício, apenas a possibilidade de vender mais dali em diante. “A diferença na proposta é que havia uma visão de futuro”, diz Henrique Gonzalez, diretor de RH da BIC Brasil.

A equipe de recursos humanos mostrou ao corpo crítico de empregados a importância de cada um por meio de avaliações, feedbacks e projeções de carreira. Alguns foram promovidos. Apenas três optaram por ir embora.

Na Sodexo, multinacional de serviços de alimentação e gestão de benefícios, a tecnologia ajudou o RH a ser transparente com os profissionais. Em poucos meses, foi criada uma plataforma online com informações sobre vagas disponíveis, descrição dos cargos e benefícios.

Com um simples clique, qualquer pessoa descobre quais são suas opções de carreira. Rogerio Bragherolli, diretor de recursos humanos, também aproveitou o fato de a Sodexo estar entre as 20 maiores empregadoras mundiais — com mais de 420 000 trabalhadores em 80 países — para criar a imagem de um bom lugar para crescer. Após as mudanças, o nível de engajamento dos 600 contratados no Brasil ultrapassou a linha dos 90%.

Maria Cândida Baumer de Azevedo, professora na Fundação Dom Cabral e fundadora da consultoria People & Results, lembra que a gestão de carreira está mais complexa — e só deve complicar. “No passado, ela era li­near, ia do estagiário ao presidente. Hoje está nas mãos do indivíduo, que define quais caminhos quer percorrer”, afirma.

Isso significa que a boa gestão do capital humano deve ser cada vez mais customizada. “O que motiva o funcionário é o ambiente de aprendizado, sentir-se querido na equipe e estar sempre desafiado”, diz Maria Cândida.

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